Достижения крупных компаний строятся на любви к человеку

Валерий Трошин
Валерий Трошин

Известный тренер-консультант Валерий Трошин поделился с кировскими бизнесменами методами и инструментами бережливого производства.

Участниками круглого стола, организованного Учебно-деловым центром Вятской ТПП по заказу Кировского областного фонда поддержки малого и среднего предпринимательства (микрофинансовая компания), стали бизнесмены, заявившие о готовности внедрять механизмы бережливого производства у себя в компаниях. Именно поэтому на роль главного эксперта был приглашен ведущий тренер-консультант ГК «Оргпром», чей практический опыт реализации программ по повышению эффективности и производительности на основе принципов бережливого производства, развития производственных систем, структурной перестройки предприятия известен с 2008 года.

Об особой философии бережливого производства, выявлении и устранении потерь, а также умении видеть в проблемах новые возможности мы беседуем с Валерием Трошиным.

Валерий Николаевич, что такое бережливое производство в целом и насколько опыт Японии (компания Toyota) по его применению подходит для России?
– Философию бережливого производства можно выразить одной фразой основателя производственной системы Toyota Таиити Оно: «Все, чем мы занимаемся, это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег от него за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности». Под бережливым производством понимается курс на развитие той или иной компании с применением японских методов и подходов, которые наконец-то стали доступны и для российского бизнеса.
В качестве примера для кировских предпринимателей я привел кейс по опыту «Русской механики» (г. Рыбинск) в бережливом преобразовании компании. Я подробно рассказал, как новые, современные принципы построения и организации производства позволили повысить производительность труда, эффективность предприятия и улучшить качество продукции, обеспечив достаточно высокую конкурентоспособность ее и компании в целом.

– Что самое главное при взятии курса на развитие?
– Во-первых, чтобы встать на этот путь, нужна воля руководителя компании. Если лидером преобразования станет именно он, успех гарантирован. Яркий пример – Олег Дерипаска, известный российский предприниматель, который в числе прочих активов приобрел полтора десятка предприятий автопрома и создал «Группу «ГАЗ». Он лично прошел курс практических тренингов по освоению принципов, методов и инструментов бережливого производства и активно участвовал в бережливой реорганизации компании.

– Toyota настолько открыта и не боится конкуренции?
– Этот вопрос часто задают посетители компании, для которых организуются многочисленные экскурсии на Toyota. Там отвечают, что бояться нечего, поскольку компания ориентируется не на автомобили, а на выращивание талантливых людей, которые делают лучшие автомобили в мире. Вот их кредо. Чтобы поставить человека на конвейер (по их мнению, это самая ответственная операция – правильно собрать автомобиль, не пропустить дефекта в деталях, узлах и т.д.), японцы полгода его учат. Кстати, проводя жесткий кадровый отбор, не берут людей из российского автопрома, признаваясь, что их не переучить. Готовя специалистов, им прививают культуру, философию компании, знакомят с традициями, взаимоотношениями в коллективе. Их учат не просто правильно выполнять ту или иную операцию, но и укладываться в определенное время. Прививают внимательное отношение к качеству продукции. Заметив дефект, японский рабочий обязан остановить конвейер. Если он этого не сделает, его уволят. В России уволят, если рабочий сделает это.

– Насколько реально в нашей стране введение принципов бережливого производства?
– Это уже происходит. Конечно, есть свои сложности. Например, японцы, заметив проблему, тут же начинают ее решать. Мы, русские, не любим проблемы: еще на Руси гонца, приносящего плохую весть, сажали на кол. Японцы рассматривают проблему как возможность улучшить что-то. По поводу эффективности бережливого производства приведу показательный пример: Toyota купила в Америке умирающий автомобильный завод, заменила 20% управленцев ввела свою производственную систему и через год вывела его в разряд самых эффективных в Америке. Это показывает, что для правильной системы не существует национальности или местоположения страны. У Toyota 65 заводов, и только один находится в Японии. Но они все выпускают Toyota.

– Как относится к бережливому производству кировский бизнес?
– Насколько мне известно, этот курс взяли несколько предприятий. Лично я с июня работаю с предприятием из Кирово-Чепецка – «ГалоПолимер». Подобрана команда из 20 человек – руководителей, их замов, начальников цехов. Программа предусматривает подготовку в течение семи сессий экспертов по бережливому производству, которые дальше будут на основе полученных знаний и практики продолжать бережливое преобразование компании, которое завод начал в 2017 году.

– Насколько актуально бережливое производство для малого бизнеса?
– Еще более актуально, чем для большого. Крупный бизнес с советских времен более-менее развивался: специальные институты проектировали заводы, на предприятиях были свои технические службы, которые проектировали цехи, вели технологическую подготовку производства, внедряли системы планирования, организации и управления производством. Малый бизнес организуют активные предприимчивые люди, часто не имеющие опыта и достаточных ресурсов для создания правильно выстроенных предприятий. Инструменты бережливого производства будут для них очень полезны и эффективны. Бережливое производство – общий путь к успеху. Это подтверждается мировым опытом. 50-70% компаний во всем мире применяют лин-подходы. В России на этот путь встали не более 5-7%. Из них половина не добились успеха, потому что руководители не поняли, что это концепция организации бизнеса, а не просто набор инструментов, внедрять которые поручили какому-нибудь толковому специалисту среднего уровня, а то и вовсе рядовому сотруднику. Да еще объявили это проектом.
А любой проект когда-нибудь заканчивается. И люди не то что не включились в эти преобразования, а с понятным недоверием смотрят, когда все этозакончится (потому что им не объяснили), и смотрят наверх, видя, что это никому не нужно. Или нужно для галочки.